Arbeitsinhalte und Arbeitsmarkt

Nach aktuellen Schätzungen werden durch die Digitalisierung in den kommenden Jahrzehnten zwischen 40 und 50 % der heutigen Berufe verschwinden. Wegen neuer Geschäftsmodelle und leistungsfähiger IT- und Netzwerklösungen, wegen digitaler Technologien wie 3D-Druck, Robotik oder Künstlicher Intelligenz werden sie einfach nicht mehr benötigt.

Dafür werden neue Berufe entstehen. Bestehende Berufe ändern sich, z. B. durch die Zusammenarbeit eines Fertigungsmitarbeiters mit einem Roboter, oder durch andere neue technische Möglichkeiten. Die Gewichte einzelner Berufe und Tätigkeiten werden sich verschieben.

Die Weiterentwicklung unserer Volkswirtschaft hin zum tertiären Sektor, d. h. hin zu mehr Dienstleistungen, wird weiter gehen und dementsprechend den Arbeitsmarkt verändern.

Ob die Demografie in Deutschland mit der geringeren Anzahl arbeitsfähiger Menschen einen positiven oder negativen Betrag zu den skizzierten Veränderungen in der Arbeitswelt leistet – da gehen die Einschätzungen und Vorhersagen auseinander. Viel hängt sicherlich auch davon ab, wie wir insgesamt die weitere digitale Transformation gestalten und bewältigen.

Fach- und Führungskräfte

Schlüsselressourcen der Zukunft sind Wissen, Vernetzung und Kreativität.  Alle Berufe und Tätigkeiten die hierzu einen Beitrag leisten können, werden wachsen.

Gesundheit und Wohlbefinden vor allem der dringend benötigen Fach- und Führungskräfte werden einen noch höheren Stellenwert haben. Schon heute gibt es in manchen Firmen einen Feel Good Manager. Mitarbeitergewinnungs- und –bindungsprogramme beschäftigen zahlreiche Fachleute in den Bereichen Human Resources und Unternehmenskommunikation. Aus- und Weiterbildung werden einen noch größeren Raum einnehmen.

Die Programmierung, Steuerung und Überwachung automatischer Einrichtungen und Systeme sowie die Interaktion mit ihnen werden massiv an Bedeutung gewinnen. Entsprechend hoch wird der Bedarf in den betreffenden Berufsgruppen sein.

Andererseits werden beispielsweise die Banken zukünftig weniger Fachpersonal benötigen.

In Teil 8 dieser Blog-Reihe habe ich ausgeführt, warum die Unternehmen in Zukunft vergleichsweise weniger fest angestellte Mitarbeiter haben werden. Umso wichtiger werden mit zunehmender „Automatisierung“ der gesamten Arbeitswelt Kommunikation und Zusammenarbeit der Beschäftigten sowie eine gute Führung.

Vorausgesetzt, wir bleiben von Krisen und Katastrophen historischen Ausmaßes verschont, scheint mir auf jeden Fall eines sicher zu sein:

In den nächsten Jahrzehnten wird in Industrie, Dienstleistung und Handwerk der Bedarf an Fach- und Führungskräften weiter deutlich zunehmen. Denn diese werden für die weitere Entwicklung der digitalen Technologien und deren Umsetzung in den Unternehmen und in unseren Alltag dringend benötigt.

Da dies in keiner Weise zu unserer demografischen Entwicklung passt, ist ein extremer Mangel an Fach- und Führungskräften – deutlich größer als heute schon – unschwer vorherzusagen.

Wie es heute (Juni 2018) in technischen Branchen in Deutschland aussieht, zeigt die folgende Übersicht:

Weniger qualifizierte Tätigkeiten

Auch bei den weniger qualifizierten Tätigkeiten wird sich vieles verändern. Die Entwicklung der letzten 10 – 20 Jahre in Handel und Logistik zeigt dies beispielhaft.

Online Handel und Logistik

Der Einzelhandel ist vom digitalen Wandel massiv betroffen. Im Jahr 2017 wurden bereits über 13 % des Einzelhandelsumsatzes online erzielt. Und der Online-Handel wächst weiterhin.

Die Konsumenten übernehmen selbst einen Großteil der Verkaufs- und Beratungstätigkeit. Sie informieren sich im Internet und bestellen online. In der Regel, ohne dass ein Mitarbeiter des Verkäufers persönlich einbezogen ist. Mit rückläufigem Umsatzanteil im stationären Einzelhandel wird dementsprechend auch das Verkaufspersonal in den Geschäften weiter abnehmen. Im Gegenzug steigt der Bedarf an Mitarbeitern in den Online-Marketing Bereichen, in den Lägern und Versandabteilungen der Internethändler sowie vor allem bei Paketdienstleistern wie DHL, DPD, Hermes, UPS usw. überproportional.

Insbesondere in der Vorweihnachtszeit müssen Millionen von Paketen zusätzlich zugestellt werden. Das gilt ganz besonders für Amazon, den Marktführer im deutschen Online-Handel. In deren Logistikzentren, über Deutschland verteilt, werden tausende zusätzliche Mitarbeiter für einige Wochen bis Monate eingestellt, um den Berg an Auslieferungen zu bewältigen.

Zunahme prekärer Arbeitsverhältnisse

Immer wieder sind allerdings die Arbeitsbedingungen bei Amazon, deren Selbsteinstufung als Logistik-Unternehmen und die Bezahlung der befristet Arbeitenden Anlass zu Protesten für die Gewerkschaften. Das Lohnniveau in der Logistikbranche ist ohnehin eher niedrig. Bezogen auf die in der Vorweihnachtszeit zu leistende Arbeit gilt das erst recht. Viele der beschriebenen Arbeitsverhältnisse werden als „prekär“ eingestuft. Zahlreiche Beschäftigte sind auf zusätzliche Unterstützung durch unsere Sozialsysteme angewiesen. Andererseits bieten solche Tätigkeiten vielen Menschen mit Migrationshintergrund einen vergleichsweisen einfachen Einstieg in den deutschen Arbeitsmarkt.

Aus heutiger Sicht ist noch wenig erkennbar, mit welchen flächendeckenden Techniken in Zukunft die vielen Pakete an die Haustür geliefert werden können. Drohnen kommen höchstens für spezielle Anwendungen in Frage. Ob autonomes Fahren oder Zustellroboter die Beschäftigten in der Logistikbranche sukzessive ersetzen werden, bleibt abzuwarten.

Erhebliche Personalsorgen plagen auch das klassische Speditionsgewerbe. Dort werden seit Jahren händeringend LKW-Fahrer gesucht. Vor kurzem habe ich einen LKW überholt mit der Aufschrift „Vor Ihnen fährt eine Besonderheit: Ein LKW mit einem deutschen Fahrer.“ (sinngemäßes Zitat). Es wird sicherlich noch viele Jahre dauern, bis mehrheitlich LKWs autonom und ohne Fahrer an Bord die Waren liefern.

Unternehmen allgemein

Viele einfache Tätigkeiten in den Unternehmen lassen sich heute schon automatisieren. Das gilt ganz besonders in Produktion und Logistik. Die Einkaufsabteilungen werden verstärkt die Vorteile des Online-Handels nutzen. Intelligente und benutzerfreundliche IT-Lösungen ermöglichen vielen Fach- und Führungskräften, Aufgaben, mit denen sie bisher weniger qualifizierte Kolleg(inn)en beauftragt haben, selbst zu erledigen.

Viele Leistungen, die nicht zur Kernkompetenz der Unternehmen zählen, werden an externe Dienstleister „outgesourct“. Auch wenn letztere zusätzliche Mitarbeiter einstellen, werden sie damit nicht den gesamten Rückgang in den Unternehmen, was einfachere Tätigkeiten betrifft, kompensieren.

Häuslicher Bereich

Im privaten Umfeld dürfte dagegen der Bedarf an „häuslichen Dienstleistungen“ weiter zunehmen. Das gilt im Besonderen für alle Pflegetätigkeiten angesichts unserer demografischen Situation. Aber auch jüngere Bevölkerungsgruppen werden rund um Haus und Garten Unterstützung in Anspruch nehmen, wenn sie es sich leisten können oder anderweitig darauf angewiesen sind. Technische Lösungen, wie z. B. Roboter für Rasenmähen oder Staubsaugen sind hier nur bedingt eine Konkurrenz.

Insgesamt erwarte ich in den nächsten 10 – 20 Jahren nicht, dass die Nachfrage nach weniger qualifizierten Tätigkeiten groß abnimmt. Aber es wird spürbare strukturelle Veränderungen geben. Die Gesamt-Einwohnerzahl in Deutschland wird in der genannten Zeitspanne noch weitgehend stabil bleiben, aber der Anteil der älteren Bevölkerung nimmt rasant zu. Ein flächendeckend hoher „Automatisierungsgrad“ in den diversen Arbeits- und Lebensbereichen, der einfache Tätigkeiten „wegrationalisiert“, wird noch eine ganze Weile auf sich warten lassen.

Wie geht es weiter?

Dies war jetzt der zehnte Teil meiner Blog-Serie zum Thema „Was ist Digitalisierung“. Mit einer Zusammenfassung, einem Fazit in der nächsten werde ich diese Serie – zumindest erst einmal – abschließen.

Ludger Grevenkamp
13. September 2018

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Führungskultur – Veränderung gestalten

Diese eindringliche Aussage zum Thema Strategie und Kultur wird Peter Drucker zugeschrieben, der 1909 in Wien geboren wurde, in die USA auswanderte und dort zum Management-Experten wurde. Er entwickelte u. a. das Management by Objectives (MbO), Führen durch Zielvereinbarung.

Mit der obigen Aussage wollte er zum Ausdruck bringen, dass eine Unternehmensstrategie nur erfolgreich sein kann, wenn die Führungskultur oder Unternehmenskultur dazu passt und wenn die Mitarbeiter sich mit der Strategie identifizieren und sie diese mittragen.

Direktiver Führungsstil mit 54 % am weitesten verbreitet

In der WirtschaftsWoche wurde vor kurzem von einer Studie der Personalberatung Kienbaum und der Stellenbörse StepStone berichtet. 13.500 Fach- und Führungskräfte wurden nach ihrem gewünschten und dem tatsächlichen Führungsstil befragt.

Ein Ergebnis der Studie war: Selbstbild und Fremdbild der Chefs klaffen sehr weit auseinander. Die Chefs halten sich überwiegend für charismatisch, motivierend, strategie- und mitarbeiterorientiert. Eigenschaften, die sich auch fast alle befragten Mitarbeiter wünschen. Aber leider sehen die Mitarbeiter ihre Führungskräfte ganz anders.

Denn ein weiteres Ergebnis der Studie war: Der direktive Führungsstil ist mit 54 % bei uns am weitesten verbreitet. Der Chef sagt, was gemacht wird, und er erwartet, dass dies auch geschieht.

Und eine solche Führungskultur passt heute leider so gar nicht mehr zu dem Marktumfeld fast aller Branchen. Dieses ist nämlich zunehmend komplex und wandelt sich schnell. Ein direktiver Führungsstil aber ist vor allem vergangenheitsorientiert. Er fußt auf Bekanntem, auf dem, was man schon immer gemacht hat und was sich bewährt hat.

Nur, ein Marktumfeld, wie wir es heute haben, ist voller Unwägbarkeiten, birgt viel Neues und Ungewohntes. Hier ist sehr viel Zukunftsorientierung gefragt. Wir brauchen eine wesentlich offenere partnerschaftliche Führungskultur, welche die Mitarbeiter einbezieht und ihnen viel Entscheidungsspielraum lässt. Nicht nur, weil die Mitarbeiter dies wünschen, sondern auch, weil der Markt es fordert und weil der Unternehmenserfolg davon abhängt.

Die klare Schlussfolgerung hieraus ist:

Die deutschen Unternehmen haben ein Problem, oder sagen wir besser eine große Aufgabe: Wir müssen den erheblichen Nachhol- und Veränderungsbedarf in Sachen „Führungskultur“ zügig abbauen.

Veränderung der Führungskultur

Dieser Aufgabe widmet sich vor allem das Deutsche Netzwerk Büro e. V. (DNB) mit einem neu konzipierten Tagesseminar unter der Überschrift: 

Von Organisationskultur zu Führungskultur – Veränderung gestalten

Hierbei geht es um die ganzheitliche Betrachtung des „Systems Büro“. In dessen Mittelpunkt stehen die Bürobeschäftigten. Die Beziehungen und das Verhalten zwischen ihnen sowie viele weitere weiche und harte Faktoren bestimmen in ihrer Gesamtheit das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die Leistung des Unternehmens.

Im Besonderen wird in diesem Seminar aufgezeigt, wie die Führungskultur wesentlich einfacher und schneller unter Nutzung des Systems Büro verändert werden kann.

Das Seminar findet in Form einer Roadshow an drei Standorten in Deutschland statt:

• Hamburg: Donnerstag, 13. September 2018
• Stuttgart: Donnerstag, 27. September 2018
• Fulda: Dienstag, 13. November 2018

Weitere Informationen hierzu finden Sie in diesem Flyer Flyer-DNB-Roadshow-2018 sowie unter www.dnb-roadshow.de.

Schauen Sie rein – es lohnt sich!

Ludger Grevenkamp
28. August 2018

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Zeitgemäße produktive Fehlerkultur

In meinen bisherigen Beiträgen zu Fehler und Fehlerkultur ging es um

• Fehler machen dürfen
• Fehlerstrategien
• Produktive/destruktive Fehlerkultur
• Fehlerkultur in Deutschland

Spätestens jetzt dürfte deutlich werden, dass wir Fehler je nach Art und Situation, in denen sie passieren, oder wer sie macht, differenzieren sollten.

Der Leitsatz, der heute in vielen Unternehmen zu hören ist, „Man darf Fehler machen“, ist wohl doch etwas zu einfach. Eine pauschale Erlaubnis oder gar Aufforderung, Fehler zu machen, ist weder zielführend noch produktiv. Genauso ist die Angst vor Fehlern immer destruktiv.

Die moderne Arbeitswelt und die Anforderungen an die Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahrzehnten erheblich gewandelt. Und sie werden sich auch vor dem Hintergrund der rasant fortschreitenden Digitalisierung weiter erheblich verändern. Längst hat sich herumgesprochen, wie wichtig für den Erfolg eines Unternehmens die Führungskultur ist. Und die Fehlerkultur ist ein wesentlicher Teil davon.

Die beste Unternehmensstrategie verfehlt großenteils ihre Wirkung, wenn sie nicht zur Kultur des Unternehmens passt und nicht von den Mitarbeitern getragen wird. Das nachfolgende Zitat, das dem Management-Guru Peter Drucker zugeschrieben wird, könnte nicht deutlicher sein:

Eine zeitgemäße produktive Fehlerkultur orientiert sich an diesen vier Leitlinien:

1. Immer mit Fehlern rechnen und entsprechende Maßnahmen treffen

Fehler kommen vor. Wir Menschen sind nicht fehlerlos. Die Natur und unsere Umwelt haben wir nur bedingt im Griff. Auch von Menschen entwickelte Maschinen, Computer und Software sind nicht fehlerlos.

Wir müssen also immer mit Fehlern rechnen. Und, abhängig von eventuellen Auswirkungen möglicher Fehler, entsprechende Vorsorge- und Sicherheitsmaßnahmen treffen.

Das gilt zwingend bei Extremrisiken, bei denen keine Fehler passieren dürfen.

Es gilt auch besonders bei neuen Produkten und bei echten Innovationen, deren Schwächen und Fehler wir umgangssprachlich gern als „Kinderkrankheiten“ bezeichnen. Werden Produkte in großen Stückzahlen auf den Markt gebracht, wie z. B. ein neues Smartphone von Apple oder Samsung, sind alle denkbaren Risiken durch entsprechend aufwändige Tests und andere Maßnahmen zu minimieren. Das milliardenteure Akku-Desaster beim Galaxy S7 von Samsung ist vielen sicher noch in Erinnerung.
Ähnliches gilt für neue Produkte mit hohen Anforderungen an ihre fehlerfreie Funktion, wie z. B.: medizinische Geräte oder Autos.

Auch ist es häufig ein Unterschied, wer einen Fehler macht. Unterläuft einem Berufsanfänger in der Einarbeitung oder einem Auszubildenden ein Fehler, ist das vielleicht einkalkuliert oder wird sogar wegen des Lerneffekts positiv gesehen. Passiert ein ähnlicher Fehler einem langjährigen Berufsprofi ist das meistens etwas anderes.

Das gilt in allen Bereichen unserer Gesellschaft. Es ist in der Regel ein gewaltiger Unterschied, ob der „Chef“ einer Organisation einen Fehler macht oder ein Sachbearbeiter. Dementsprechend ist mit den „Fehlerrisiken“ umzugehen.

2. Gezielt herbei geführten Fehlern mit Sorgfalt und Disziplin begegnen

Gerade auch kalkulierte Fehler, wie z. B. Crashtests in der Autoindustrie oder andere Produkttests, müssen besonders sorgfältig vorbereitet und kalkuliert werden, damit sie ihren Zweck erfüllen. Außerdem sind solche Tests teuer und aufwändig. Die anderweitig schwer zu entdeckenden Fehler sollen auch wirklich gefunden werden. Fehler in der Vorbereitung und Durchführung solcher Tests sollten nicht passieren.

Gleiches gilt für Versuche und Experimente, die wegen des erwarteten Gewinns neuer Erkenntnisse durchgeführt werden. Geht man hier nicht entsprechend überlegt und sorgfältig vor, sind die möglichen Resultate entsprechend.

Aber die Trennlinie zu Experimenten, in denen man bewusst ergebnisoffen und mit entsprechendem Aufwand und Engagement etwas probiert, ist fließend, denn nicht alles lässt sich vorausplanen oder zuverlässig abschätzen.

3. Kreativität und neuen Ideen Freiraum geben

Viele Startups glauben, eine gute Geschäftsidee zu haben, und probieren es. Viele von ihnen scheitern, andere entdecken bei ihrem Streben nach Erfolg neue Geschäftsideen und probieren es ein weiteres Mal. Einige wenige haben weit mehr Erfolg, als sie sich je haben träumen lassen. Siehe z. B. die großen US-Internetunternehmen. Viele Innovationen wären ohne die Begeisterung und Hartnäckigkeit einzelner so nicht zustande gekommen.

Etwas Vergleichbares geschieht auch immer wieder in einem Unternehmen. Können Mitarbeiter weitgehend eigenverantwortlich – unter Einhaltung wirklich wichtiger Regeln – ihre Aufgaben und Probleme lösen, entdecken sie immer wieder neue Wege oder haben gute Ideen, von denen andere oder auch die gesamte Organisation profitieren. Gerade angesichts des weiteren digitalen Wandels und der damit verbundenen Veränderungen unserer Arbeitswelt sind ein solcher Freiraum und kreative Experimentierfreude unbedingt zu begrüßen.

Last but not least – in der Aus- und Weiterbildung geht es ums Lernen. Und aus Fehlern lernt man besonders gut!

4. Mit Fehlern offen und konstruktiv umgehen

Aber egal, um was für einen Fehler es sich handelt, oberstes Prinzip muss sein, mit Fehlern offen umzugehen. Auch wenn dies unangenehme oder gar harte Konsequenzen für den oder die Fehlerverursacher hat. Denn das Vertuschen, Verschweigen, Abstreiten oder Nicht-zugeben-Wollen von Fehlern sind ein besonders starkes Gift für eine konstruktive Fehlerkultur.

Offenheit und Transparenz im Umgang mit Fehlern sind unverzichtbar. Nur so kann es gelingen, die Ursachen, wie und warum der Fehler entstanden ist, vernünftig zu ermitteln und daraus zu lernen. War es z. B. das Fehlverhalten eines Einzelnen, war es die Verkettung mehrerer Ursachen oder gibt es systematische Schwachstellen oder …

Die hier gewonnenen Erkenntnisse und das Einleiten entsprechender Maßnahmen helfen, eine Wiederholung des Fehlers in Zukunft möglichst auszuschließen. Auch ergeben sich so häufig geeignete Lösungen, um den Fehler wieder gut zu machen. Ist die Situation in dieser Weise für jeden Beteiligten transparent und nachvollziehbar, werden auch eventuell notwendige weitere Konsequenzen eher angemessen ausfallen und von den Betroffenen als fair empfunden.

Fazit

Eine zeitgemäße produktive Fehlerkultur ist für den Unternehmenserfolg extrem wichtig.

Im Unternehmen eine solche Fehlerkultur zu schaffen und die entsprechende Kompetenz der Beschäftigten zu entwickeln, ist eine besonders lohnende Aufgabe. Sie verringert nicht nur die Fehlerkosten und führt zu besseren Abläufen. Sie unterstützt und fördert gleichzeitig eine zukunftsorientierte Führungskultur mit der entsprechenden positiven Wirkung auf Innovation, Kreativität und Motivation der Mitarbeiter.

Ludger Grevenkamp
23. August 2018

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Fehlerkultur in Deutschland – Teil 2

Im Teil 1 zur Fehlerkultur in Deutschland standen historische, religiöse und soziologische Ursachen unseres Umgangs mit Fehlern und Misserfolgen im Mittelpunkt.

In diesem Teil 2 beschäftige ich mich mit unseren unmittelbaren persönlichen Wurzeln der Fehlerkultur. Wohl wissend, dass natürlich nicht jeder in gleicher Weise erzogen wurde oder aufgewachsen ist.

Unsere Erziehung

 „denn wir alle haben mal ganz klein angefangen …“

Von klein auf lernen wir aus Fehlern und wir prägen uns, überwiegend unbewusst, genau ein, wie unsere Eltern und Erzieher(innen) mit unseren Fehlern umgehen.

Deren Bandbreite reicht von: „Ach, wie süß.“ oder „Ach, das Kind ist ja noch so klein!“ bis zu „Kannst Du nicht aufpassen?“, Wie oft habe ich Dir das schon gesagt?“

Eine Chance, einen Fehler selbst wieder gut zu machen, bekommt man auch nicht unbedingt, weil die betreffende Person, die das ermöglichen könnte, zu genervt ist.

Wann hört man schon: „Oh, gut dass nichts Schlimmeres passiert ist. So kann das Kind ohne größeren Schaden daraus lernen.“

Schule

Natürlich ist nicht jede Schule gleich und es gibt auch zahlreiche private Schulen, wie z. B. Waldorf oder Montessori Schulen. Da die meisten von uns aber eine öffentliche Schule besucht haben, konzentriere ich mich im Folgenden vor allem darauf.

Ganz wichtig sind in der Schule die Rückmeldungen.

Anfangs gibt es häufig Smileys und Sternchen, vielleicht aber auch mal Fragezeichen oder „Heulis“. Später dann die Noten von 1 bis 6 bzw. 1 bis 15 Punkte und natürlich die Zeugnisse. In Klassenarbeiten, Tests und Klausuren werden Fehler eindeutig markiert und ggfs. erläutert – meistens in roter Farbe. Wir werden überwiegend nach den Fehlern bewertet, die wir gemacht haben.

Die Eltern, die dieses System in ihrer Kindheit auch genossen haben, fragen nach der Note und stürzen sich dann besonders auf die vom Lehrer markierten und kommentierten Stellen, was meistens Fehler bedeutet. Es ist eigentlich kein Wunder, dass wir Deutschen sehr auf Fehler fokussiert sind.

Soweit die überwiegend schriftliche („numerische“) Rückmeldung zu unseren Leistungen und unserem Verhalten.

Mündliche, emotionale und soziale Rückmeldungen sind dann eine Mischung aus positivem oder negativem Lehrer-Feedback und Reaktionen von Klassen- und Schulkameraden. Nicht unwesentlich davon geprägt, ob man gemocht wird oder nicht bzw. inwieweit man als cool gilt. Von Auslachen und Spott über einfach „lustig“ bis hin zur „Heldentat“ reicht die Palette der Rückmeldungen.

Insgesamt ist in deutschen Schulen die Angst vergleichsweise groß, bei Fehlern ausgelacht oder gar verspottet zu werden. Deshalb halten sich viele Kinder mit Wortmeldungen eher zurück und gehen gar nicht gern zur Tafel oder zum Whiteboard. Außerdem, wer hier zu eifrig ist, gerät leicht in den Verdacht ein „Streber“ zu sein.

Früher gab es auch relativ häufig das Sitzenbleiben: „Das Klassenziel wurde nicht erreicht“ oder so ähnlich. Das war ein klares Scheitern. Auch heute noch hat es eher einen „negativen Touch“, wenn ein Kind eine Klasse wiederholt.

Wie ich in den bisherigen Beiträgen zu Fehler und Fehlerkultur betont habe, ist die Angst vor Fehlern extrem destruktiv. Sie hindert uns, unser Potenzial auszuschöpfen. In der Schule bedeutet sie eindeutig geringeren Lernerfolg.

Arbeitsleben

Im Arbeitsleben setzt sich dies (leider) fort. Viele Beispiele für destruktive Fehlerkultur sind auf das Erlebte in Kindheit und Jugend zurückzuführen. Wer öfter negatives Feedback erntet, überlegt sich gut, ob er eine neue Idee auch kundtut. Ein Bedenkenträger schneidet häufig besser ab als der Kollege, der mutig voranprescht.

Im Ausland gibt es den Begriff „German Angst“. Angeblich haben die Deutschen ständig Angst. Sie haben Angst vor Fehlern und vor Misserfolgen. Angst, ihr Geld zu verlieren. Angst, krank zu werden, und Angst, dass es in Zukunft schlechter wird.

Vielleicht ist die zu erwartende konsequente Bestrafung auch ein Grund für einen besonders gravierenden Fehler, nämlich Fehler zu vertuschen, zu verschweigen, abzustreiten oder anderweitig nicht zugeben zu wollen.  Die Beispiele aus Politik und Wirtschaft hierfür sind leider sehr zahlreich.

Wenn in Deutschland ein Unternehmer scheitert, verfolgt ihn das Jahre und Jahrzehnte. Eine zweite Chance scheitert häufig schon an seinem negativen Schufa-Eintrag.

In den USA ist das anders. Jeff Bezos hat z. B. mit seinem ersten Unternehmen ein Vermögen verloren, bevor er Amazon gründete.

Wäre so etwas in Deutschland auch möglich?

Der positive Aspekt des Scheiterns

In einem unserer Executive Search Mandate (Geschäftsführer) war ein wesentliches Plus für den letztendlich ausgewählten Kandidaten ein „Karriereknick“. Er war schon mal gescheitert und hatte sich wieder „hochgerappelt“. Denn eine solche persönliche Erfahrung ist unbezahlbar.

Seit kurzem gibt es in einigen deutschen Städten so genannte FuckUp-Nights. Dort werden Misserfolge als Show zelebriert. Unternehmer berichten über ihr Scheitern und werden dafür wie Stars gefeiert. Kommen wir so zu einer neuen Fehlerkultur?

Wie geht es weiter?

Mit Absicht war ich bei der Analyse der Fehlerkultur in Deutschland etwas ausführlicher. Ich halte es nämlich für äußerst wichtig zu verstehen, wo wir in Sachen Fehlerkultur herkommen, was uns diesbezüglich geprägt hat. Natürlich können wir unser „soziologisches Erbgut“ und unsere Erziehung nicht einfach wegdrücken. Aber das Verstehen, warum wir uns so verhalten, hilft, wenn wir etwas ändern wollen.

Denn unstrittig ist, dass eine hohe Risikobereitschaft, eine geringe Angst vor Misserfolgen und die persönliche und gesellschaftliche Akzeptanz des Scheiterns wichtig sind, um erfolgreich zu sein. Im nächsten Beitrag zum Thema „Fehler“ fasse ich zusammen, was eine zeitgemäße positive Fehlerkultur ausmacht.

Ludger Grevenkamp
15. August 2018

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Fehlerkultur in Deutschland…

Um gleich zu Beginn ein Missverständnis auszuschließen: Es gibt nicht DIE Fehlerkultur in Deutschland. Und es gibt nach meiner Kenntnis auch keine durchgängige Kausalkette, wie sie sich zu dem entwickelt hat, was wir heute beobachten und erleben. Aber es gibt Merkmale, Gegebenheiten und Verhaltensweisen, die in ihrer Gesamtheit erlauben, Schlussfolgerungen zu ziehen, die eine weitreichende Gültigkeit besitzen.

Ich beginne mit einer Anekdote, die von einer amerikanischen Firma erzählt wird:

Ein neu eingestellter Top-Manager macht einen Riesenfehler, der das Unternehmen über eine Million Dollar kostet. Als er daraufhin zum Chef des Unternehmens gerufen wird, erwartet er seine sofortige Kündigung. Stattdessen bittet ihn der Chef um Vorschläge, wie man den Fehler wiedergutmachen kann.

Die beiden diskutieren diese und der Chef will das Gespräch beenden. Der Manager ist irritiert und fragt ihn, ob er jetzt entlassen sei. Darauf der Chef „Warum soll ich Sie entlassen, wo ich doch gerade eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert habe.“

Könnte so etwas in Deutschland passiert sein oder heute passieren?

Oder ist unsere Denkweise nicht eher: Fehler müssen bestraft werden?

In vergleichbaren Fällen bei uns würden in den Medien möglicherweise Passanten in einer Fußgängerzone zu Wort kommen mit Statements für eine Entlassung dieses Top-Managers. Nach dem Motto „So einem geschieht es zu Recht. Selbst schuld!

Wie oft begegnet uns in Deutschland diese Mischung aus Schadenfreude, Neid oder gar Missgunst?

Wenn einem Politiker z. B. eine fehlerhafte Reisespesenabrechnung, vorgeworfen wird, ist dieser kleine Fehltritt in unseren Medien schnell ein Drama. Nach der Kompetenz oder den Verdiensten des betreffenden Politikers fragt in dem Augenblick kaum jemand.

Ich erinnere mich noch gut an die zahlreichen Medienberichte zum Gerichtsverfahren von Uli Hoeneß. Und die anschließende Genugtuung, um nicht zu sagen die Schadenfreude, über seine Gefängnisstrafe.

Wo liegen die Wurzeln unserer Fehlerkultur?

Wo liegen die Wurzeln solcher Einstellungen, wo die unseres Umgangs mit Fehlern und Misserfolgen? Was ist in Deutschland anders, als in den USA oder anderen europäischen Staaten?

Fangen wir an mit …

Fehler müssen bestraft werden

Eine solche Einstellung zu Fehlern und Strafen ist nicht einfach nur Gerechtigkeitssinn. Wir haben sie zumindest zum Teil den preußischen Herrschern zu verdanken.

Unter denen hat sich der Soldatenkönig, Friedrich Wilhelm I., Vater Friedrichs des Großen, im 18. Jahrhundert besonders hervorgetan: Strenge Zucht und Ordnung, konsequente harte Bestrafung, extremer militärischer Drill und penible Verhaltensvorschriften sind vor allem auf ihn zurückzuführen. Die „Preußischen Tugenden“, heutzutage mal anerkennend, mal abschätzig kommentiert, haben u. a. in dieser Epoche ihren Ursprung. 

Sicherlich hat aber auch Herzog Eberhard Ludwig von Württemberg mit seiner Stuttgarter „Gassensäuberungs-Ordnung“ vor 300 Jahren, dem Vorgänger der schwäbischen „Kehrwoche“, einen entsprechenden Beitrag geleistet.

Reichtum – Soziale Gerechtigkeit

Ein weiterer wichtiger Aspekt bezüglich unserer Fehlerkultur scheint mir die Einstellung zu Reichtum und Vermögen zu sein.

Eine Aussage beispielsweise wie die nachfolgende des US-Präsidenten Ronald Reagan wäre in Deutschland undenkbar: „Was ich vor allen Dingen erreichen möchte, ist, dass dies ein Land bleibt, in dem jedermann reich werden kann.“ Der 1920 verstorbene Soziologe und Nationalökonom Max Weber führte diese amerikanische Einstellung zu Reichtum und Vermögen auf den Einfluss der calvinistischen „Pilgerväter“ zurück. 

Dagegen lernen wir im Rahmen unserer christlichen Erziehung etwas vereinfacht: „Der Arme kommt ins Himmelreich“. So stimmt die Aussage zwar nicht, aber vor dem Hintergrund der weiteren …

wirkt das für viele wie eine eindeutige Botschaft: „Arm = Gut, Reich = Schlecht!“

Im Gegensatz zum Credo von Ronald Reagan fordern bei uns vor allem die Evangelische Kirche sowie die Gewerkschaften und die links orientierten Parteien „Verteilungsgerechtigkeit“ oder „soziale Gerechtigkeit“. Der spanische Schriftsteller und Politiker Gonzalo Fernández de la Mora hält diese Forderung für die „Verkleidung des Sozial- bzw. Kollektivneides“.

Neid – Missgunst

Diese Auffassung passt zu dem, was Deutsche, die lange Zeit in den USA waren und dort Erfolg hatten, über Unterschiede zwischen beiden Ländern sagen: Neid und Schadenfreude, so wie in Deutschland, hätten sie jenseits des Atlantiks nicht oder kaum bemerkt.

Der Filmregisseur Wolfgang Petersen fasst das so zusammen: In Amerika dominiert eine „naive Freude am Erfolg“, während in Deutschland dem Erfolgreichen „eine gewisse Häme und Missgunst“entgegengebracht wird.

Prof. Dr. Hans-Christian Röglin, früher Leiter des Instituts für angewandte Sozialpsychologie in Düsseldorf, hält Neid für „eine Konsequenz wachsender Orientierungslosigkeit“. Wenn klassische Wertordnungen verschwinden, bleibt dem Menschen für die eigene Einordnung in die Gesellschaft „nur der Vergleich mit den anderen. So entwickelt sich die Psychologie einer Gesellschaft, in der es einem Menschen nicht gutgeht, wenn es ihm gutgeht, sondern schlecht, wenn es anderen besser geht.“

Das gilt für das Auto des Nachbarn ebenso wie für das berufliche Vorankommen eines Kollegen in der Firma. Und wohl auch für unsere Gesellschaft: Möchten die Abgeordneten ihre Diäten erhöhen, macht sofort die „Selbstbedienungsmentalität“ die Runde. Ist das nicht auch eine Form von Sozialneid?

Demnächst geht es weiter mit Teil 2 der Fehlerkultur in Deutschland, denn wir alle haben mal ganz klein angefangen …

Ludger Grevenkamp
30. Juli 2018

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Was ist Digitalisierung? Teil 9

Im Teil 6 dieser Blog-Reihe habe ich ausführlicher über Künstliche Intelligenz und Big Data geschrieben. In den Teilen 3 und 4 ging es immer wieder um die Nutzung der gesammelten Informationen. Was hat das mit der Arbeitswelt zu tun?

Digitale Risiken am Arbeitsplatz

So wie wir im Internet tausendfach digitale Spuren hinterlassen, die von Unternehmen wie Google, Facebook oder Amazon ausgewertet werden, hinterlassen wir auch täglich unzählige digitale Spuren an unserem Arbeitsplatz.

Auswertung digitaler Spuren

Wer hat mit wem Kontakt? Wer trifft sich mit wem aus welchem Anlass? Wie schnell oder langsam beantwortet jemand welche E-Mails? Wer fragt wen um Rat und Unterstützung? Bei wem sind auffällige Änderungen der Verhaltensweise erkennbar? Und so weiter.

Alle diese digitalen Spuren lassen sich qualifiziert auswerten, wenn man es denn darf oder möchte. Auch wenn diese Daten nur anonymisiert zur Verfügung stehen, lässt sich unter Einbeziehung von soziologischen Kenntnissen und vorhandenen Personendaten eine Fülle detaillierter Erkenntnisse über die Beschäftigten ermitteln und auch namentlich zuordnen. Hin zum „gläsernen Mitarbeiter“. Das wäre ein mächtiges, fast perfektes Überwachungstool à la George Orwell.

Wenn ein Wettbewerber Zugriff auf solche Informationen hätte, wären diese vermutlich genauso wertvoll wie die Ergebnisse klassischer Werksspionage.

Wenn sich eine Firma Cambridge Analytica Zugang zu den Daten von zig Millionen Facebook-Usern verschaffen und daraus Erkenntnisse für den amerikanischen Wahlkampf gewinnen kann, dann ist Vergleichbares auch möglich mit unternehmensinternen Daten. Und die Datenströme und Informationsflüsse zeigen, was wirklich im Unternehmen läuft. Im Unterschied zu dem, was vielleicht laut Organigramm oder offizieller Aufgabenzuordnung laufen sollte.

Der Informatiker Heinz-Peter Höller und der Datenschutzrechtler Peter Wedde haben vor wenigen Monaten für die gewerkschaftsnahe Hans-Böckler-Stiftung eine Studie (Link zum pdf) mit dem Titel „Die Vermessung der Belegschaft“ erstellt. 

Dort gehen sie intensiv der Fragestellung nach, welche digitalen Spuren am Arbeitsplatz heute schon erfasst werden und welche Erkenntnisse daraus gewonnen werden können/könnten. Nach europäischen Richtlinien und deutschem Recht ist in diesem Bereich zwar vieles nicht zulässig, aber die Möglichkeiten existieren.

So stellt Peter Wedde beispielsweise fest: „Anonym gespeicherte Erkenntnisse dürfen nur dann auf vorhandene personenbezogene Daten einzelner Beschäftigter rückbezogen werden, wenn dies für das Beschäftigungsverhältnis erforderlich ist.”

Das mag uns in Sicherheit wiegen.

Office 365 von Microsoft

Weitgehend unbekannt, aber äußerst besorgniserregend, sind die Möglichkeiten, die Microsoft heute zur Verfügung stehen. Deshalb nehmen die beiden Autoren der Studie auch vor allem deren Softwarepaket Office 365 unter die Lupe. Denn dort eingegebene und gespeicherte Informationen verlassen nicht nur das jeweilige Unternehmen, sondern auch Deutschland und Europa, hin zu Microsoft nach USA. Bestandteil von Office 365 ist u. a. ein sozialer Graph, der Strukturen, Beziehungen und Informationsflüsse im Unternehmen aufzeigt.

Hunderttausende Unternehmen weltweit setzen diese Software ein. Und so verfügt Microsoft über die wohl größte Datensammlung der Welt darüber, was in diesen Unternehmen wirklich läuft. Noch gibt es keine Hinweise, dass Microsoft diese Daten vermarkten möchte. Aber sie könnten es jederzeit und Interessenten dafür gäbe es genügend.

Fazit

Das, was wir millionenfach bei Facebook sehen und vielleicht beklagen, nämlich dass die User absichtlich und freiwillig fast ihr gesamtes Privatleben offen preisgeben, machen wir in verdeckter Form täglich, ungewollt und ohne es verhindern zu können, in unserer Arbeitswelt. Das mobile Arbeiten per Smartphone oder Tablet ist davon nicht ausgenommen. Auch wenn die Auswertung solcher Daten technisch etwas aufwändiger ist.

Was derzeit in unserer Arbeitswelt bezüglich Datenauswertung erlaubt ist, ist eine Sache. Tatsache ist andererseits, dass unsere unzähligen und vielfältigen digitalen Spuren existieren und genutzt bzw. missbraucht werden können. 

Wie geht es weiter?

Nach inzwischen neun Beiträgen zu dieser Blog-Reihe, plane ich noch einen letzten Teil 10 zum Thema „Arbeitsmarkt“.

Ludger Grevenkamp
5. Juli 2018

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Produktive und destruktive Fehlerkultur

Wie ich im Beitrag „Fehler machen dürfen“ ausgeführt habe, ist eine konstruktive, positive oder produktive Fehlerkultur eine wichtige Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens oder einer Organisation.

Die im vorangegangenen Beitrag zu diesem Themenkomplex vorgestellten Fehlerstrategien: Fehlerlosigkeit, Fehlervermeidung, Fehlerfreundlichkeit und Fehleroffenheit sind teilweise gegensätzlich. Aber da sie in ein und derselben Organisation vorkommen (können), muss eine produktive Fehlerkultur diese integrieren können. Die Beschäftigten müssen die Kompetenz besitzen, situationsabhängig die passende Fehlerstrategie anzuwenden.
(Siehe auch Drei-Säulen-Modell von Elke M. Schüttelkopf) 

Ob aber eine Fehlerkultur im jeweiligen Bereich der Organisation, im jeweiligen Anwendungsfall produktiv ist, hängt von den Anforderungen ab, die wir an sie stellen, und ob wir diese erfüllen oder ihnen zuwiderhandeln.

Fehler vertuschen wirkt immer destruktiv

Ein Fehler, der immer destruktiv ausstrahlt, ist: Fehler zu verschweigen, zu vertuschen oder abzustreiten. Es genügt häufig schon der hinter vorgehaltener Hand geäußerte Verdacht, dass der oder die Betroffene den Fehler verursacht/begangen hat, es nur nicht zugeben will.

Es leidet nicht nur die Glaubwürdigkeit der Person, die des Fehlers verdächtigt wird. Ein solches Fehlverhalten torpediert geradezu jegliches Streben von Kollegen und Mitarbeitern nach positiver Fehlerkultur. Dies gilt für alle Bereiche und alle Fehlerstrategien.

Leider ist ein solches Fehlverhalten ziemlich ausgeprägt – sowohl in der Wirtschaft als auch besonders in der Politik.

Fehlerlosigkeit – produktive/destruktive Fehlerkultur

Bei den Extremrisiken mit der Anforderung der Fehlerlosigkeit ist dies vergleichsweise einfach. Hier dürfen Fehler NICHT passieren. Tun sie es doch, ist dies hochgradig destruktiv.

Schon Beinahe-Unfälle oder Beinahe-Fehler oder In-Kauf-Nehmen größerer Fehlerrisiken wirken destruktiv.

Fehlervermeidung – produktive/destruktive Fehlerkultur

Geht es um die Sicherung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen, ist – grob gesprochen – jeder Fehler einer zu viel. Ständige Fehlerursachen-Analyse und Prozessoptimierung, klare Regeln und strenge Disziplin sind einige wichtige Maßnahmen, um Fehler zu vermeiden und fördern damit eine positive Fehlerkultur.

Tun wir das Gegenteil und lassen hier z. B. Disziplinlosigkeit zu oder akzeptieren das Fehlen klarer Regeln, wandelt sich die produktive in eine destruktive Fehlerkultur.

Destruktiv wird die Fehlerkultur aber auch schnell, wenn das Regelwerk sich verselbständigt und den Bezug zur betrieblichen Praxis verliert. Wenn eine Regel um der Regel willen eingehalten werden muss, obwohl der ursprüngliche Grund für diese Regel längst entfallen ist oder zumindest ihr konkreter Nutzen nicht mehr vermittelbar ist. Oder wenn das Regelwerk einfach zu kompliziert oder zu bürokratisch ist.

Fehlerfreundlichkeit – produktive/destruktive Fehlerkultur

In der Innovation zählen vor allem neue Erkenntnisse und Ideen. Zu einer produktiven Fehlerkultur in diesem Bereich gehören die Akzeptanz von Fehlern bis hin zu extremer Risikokultur, die Wertschätzung des Erkenntnis-Potentials, das in gemachten Fehlern steckt, die Offenheit gegenüber Querdenkern, kreativen Lösungsansätzen usw. Positives Feedback – auch bei Fehlern – fördert die Eigeninitiative. Siehe auch agile Organisation … 

Wird die Experimentierfreude dagegen stärker eingeschränkt, herrschen Konformitätsdenken und Gruppendruck oder ein Klima, das Jasager fördert, sprechen wir von destruktiver Fehlerkultur. Natürlich kommt dann kaum noch jemand mit neuen Ideen um die Ecke. Eher sind Perfektionismus und einfache Standardleistung angesagt. Kaum jemand wagt sich aus der Deckung. Häufig ist solch ein Arbeitsumfeld auch mit deutlich mehr Stress verbunden.

Fehleroffenheit – produktive/destruktive Fehlerkultur

Lernerfolg beruht zu einem erheblichen Teil auf gemachten Fehlern und wie mit ihnen umgegangen wird. Offenes Feedback, wohlwollende Kritik und deren selbstbewusste, selbstkritische Akzeptanz durch die Betroffenen sind Merkmale für eine produktive Fehlerkultur in diesem Bereich.

Werden Fehler aber stigmatisiert oder haben die Lernenden gar Angst vor Fehlern und vor dem Scheitern, werden diejenigen, die Fehler machen, dafür ausgelacht, verspottet, ausgegrenzt oder anderweitig benachteiligt, ist das eindeutig kontraproduktiv. Eine solche Lern-Umgebung ist ein klarer Erfolgskiller und absolut destruktiv.

Wie geht es weiter?

Demnächst befasse ich mich ausführlicher mit der in Deutschland überwiegend gelebten Fehlerkultur und zumindest mit einigen ihrer Wurzeln und Ursachen.

Ludger Grevenkamp
29. Juni 2018

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Fehlerstrategien

Der heutige Beitrag setzt fort, was ich in meinem ersten Beitrag zum Thema „Fehlerkultur“ („Fehler machen dürfen“) begonnen habe. Im Mittelpunkt stehen die unterschiedlichen Sichtweisen bzgl. Fehler und des Umgangs mit ihnen, kurz die verschiedenen Fehlerstrategien.

Fehlerlosigkeit

Bestimmte Fehler dürfen niemals gemacht werden. Einfach, weil ihre Folgen im wahrsten Sinne des Wortes katastrophal und existenzgefährdend sind. In einem Atomkraftwerk darf es keinen kritischen Unfall geben. Ein Flugzeug darf nicht abstürzen. Ein Kreuzfahrtschiff darf nicht sinken. Eine Deutsche Bank darf nicht „aus Versehen“ 28 Milliarden Euro überweisen, ein Betrag größer als ihr Marktwert. Auch wenn dort außer großem Image-Schaden nichts Schlimmeres passiert ist. Die Daten eines Unternehmens dürfen nicht verloren gehen, gestohlen werden oder unbrauchbar sein. Usw.

Jedes Unternehmen, jede Organisation sollte seine/ihre Extremrisiken kennen und entscheiden, wo Fehlerlosigkeit unabdingbar ist. Und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um letztere zu gewährleisten. Viele IT-Anwendungen laufen aus guten Gründen auf fehlertoleranten Systemen. Flugzeuge und Passagierschiffe haben jeweils mehrere Bordcomputer und andere Sicherheitssysteme. In Banken ist ein funktionierendes Risiko-Management unverzichtbar. Schon die Namensgebung des „Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit“ spiegelt die extreme Bedeutung der Sicherheit von Atomkraftwerken und nuklearen Stoffen wider.

Die Strategie der Fehlerlosigkeit bei Extremrisiken liegt eindeutig in der Verantwortung der Unternehmensleitung.

Fehlervermeidung

Die Qualitätssicherung setzt sich schon lange systematisch mit Fehlern in der Fertigung, beim Wareneingang, bei Dienstleistungen und Service auseinander. Spätestens seitdem Japan in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts die westliche Welt mit seinen erfolgreichen Qualitätsmanagement-Methoden „überrascht“ und teilweise „überrollt“ hat, sind auch hierzulande die Unternehmen um maximale Fehlervermeidung bemüht. „Null-Fehler-Programme“ sind keine Seltenheit.

Schon die unmittelbaren Fehlerkosten für Ausschuss, für Nacharbeit in der Produktion sowie – nach Auslieferung des Produktes bzw. nach Erbringen der Dienstleistung – für Reklamationsbearbeitung, Kulanz und Wiedergutmachung können immens hoch sein. Deshalb sind die Qualitätsverantwortlichen bemüht, eventuelle doch auftretende Fehler möglichst frühzeitig zu entdecken. Am besten, bevor ein Unternehmens-Externer diese bemerkt. 

“Es ist von großem Vorteil, die Fehler, aus denen man lernen kann, recht früh zu machen.” Sir Winston Churchill

Wenn der Umgang mit Nicht-Qualität dann noch aus Kundensicht unprofessionell verläuft, bedeutet das mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht nur den Verlust dieses Kunden, sondern auch geringere Umsätze mit potenziellen anderen Kunden. Denn enttäuschte Kunden erzählen dies besonders gern weiter und/oder schildern ihre Erfahrungen auch noch in entsprechenden Bewertungsportalen im Internet.

Aus Kundensicht hat sich die Erwartungshaltung bzgl. Qualität in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Sie gilt kaum noch als Unterscheidungsmerkmal zwischen den Unternehmen und ihren Produkten. Qualität ist eigentlich selbstverständlich. Nicht-Qualität können sich ein Unternehmen oder eine Marke schon allein aus Image-Gründen nicht leisten.

Qualitätsmanager, Fertigungsleiter, Service-Mitarbeiter und Verantwortliche in ähnlichen Funktionen verfolgen deshalb die Strategie der Fehlervermeidung.

Fehlerfreundlichkeit

Die Produktentwicklung oder Innovation betrachtet Fehler anders. Auch dort wird natürlich als Ergebnis ein Produkt angestrebt, das sich möglichst fehlerfrei produzieren und gemäß den Kundenerwartungen einwandfrei nutzen lässt.

Gleichzeitig soll ein neues Produkt auch innovativ sein. Etwas Neues bieten. Das geht üblicherweise nicht ohne „trial and error“, ohne Ausprobieren und Versuchen – mit den zugehörigen Fehlern, Fehlschlägen und Irrwegen. In dem Misslungenen stecken aber auch wichtige Erkenntnisse und Chancen. Die Entwickler wissen nämlich jetzt, dass etwas so nicht funktioniert, und – was vermutlich noch wichtiger ist – sie finden auch heraus, warum. So entstehen Anregungen für Produktverbesserungen und andere neue Ideen, die wiederum zu neuen Erkenntnissen für den weiteren Entwicklungsprozess verhelfen. Entsprechend aufgeschlossen oder gar positiv sieht man in der Entwicklung aufgetretene Fehler.

“Irrwege müssen begangen werden, um sich als Irrwege zu erweisen.” Paul Watzlawik

Sinngemäß gilt das Gleiche für neu konzipierte Dienstleistungen oder Abläufe in der Geschäftsbeziehung mit Kunden und auch bzgl. der Abläufe mit den „organisationsinternen Kunden“.

Die Digital-Unternehmen in Kalifornien und anderen US-Staaten und deren Investoren sind besonders bekannt für ihre Risikokultur und ihre Bereitschaft, etwas Innovatives zu probieren. Viele von ihnen scheitern oder sind nur mäßig erfolgreich. Einige aber haben Riesenerfolg, bis hin zur weltweiten Marktführerschaft.

Diese Einstellung zu Fehlern ist auch wesentlicher Bestandteil einer agilen Unternehmensorganisation. Hier geht Effektivität vor Perfektionismus. Wichtig ist z. B. schnellstmöglich Rückmeldungen von internen und externen Kunden zu bekommen und einen Prototyp zu haben, der ahnen lässt, wie das Endprodukt aussehen könnte.

Viele Produkte oder neue Stoffe sind ursächlich auf Fehler oder zumindest Zufälle zurückzuführen. Das Penicillin habe ich in meinem Beitrag „Fehler machen dürfen“ bereits erwähnt. Teflon, Post-it-Zettel oder Vulkanisierung von Gummi-Reifen sind weitere Beispiele hierfür.

Innovationsmanager, viele Startups und Führungskräfte in agilen Organisationen verfolgen die Strategie der Fehlerfreundlichkeit.

Fehleroffenheit

Lernende Organisationen, Schulen, Universitäten sowie andere Aus- und Fortbildungseinrichtungen stehen Fehlern besonders positiv gegenüber. Für sie sind Fehler eine wichtige Quelle des Lernens. Fehler, die gemacht wurden und die Analyse, worin die Fehler bestehen bzw. wie es zu den Fehlern kam, erweitern das Wissen und die Kompetenzen der Lernenden. Anschließend bzw. später profitiert das gesamte Unternehmen von diesen erworbenen Kenntnissen und Erfahrungen. 

Das ist gleichzeitig das Grundprinzip, nach dem unsere Kinder vor allem lernen. Eine Herdplatte oder ein Topf können heiß sein. Ist beim Schließen einer Tür noch ein Finger dazwischen, kann das sehr wehtun. In der Schule und auch in der weiteren Ausbildung danach werden Fehler üblicherweise besonders kenntlich gemacht. Nicht immer mit positiven Auswirkungen. Im Idealfall aber merken die Kinder, Jugendlichen und Erwachsenen sich, was falsch war, und versuchen, diesen Fehler nicht erneut zu machen. Der Volksmund sagt hierzu etwas lapidar, aber richtig: „Aus Fehlern wird man klug.“

Eine ironisch überspitzte Formulierung lautet: „Nichts ist unnütz; es kann immer noch als schlechtes Beispiel dienen.“ Damit sind wir bei einem besonders wichtigen Aspekt in einer Lernenden Organisation: die gelebte positive Einstellung gegenüber Fehlern. Die Lernenden dürfen keine Angst haben, Fehler zu machen oder deswegen ihr Gesicht zu verlieren. Das, was in vielen deutschen Klassenzimmern noch an der Tagesordnung ist, torpediert leider die Ziele einer Lernenden Organisation regelrecht. 

(Gute) Lernende Organisationen verfolgen die Strategie der Fehleroffenheit. 

Wie geht es weiter?

Mit der produktiven Fehlerkultur und der Integration verschiedener Fehlerstrategien in einer Organisation werde ich mich demnächst näher beschäftigen. 

Ludger Grevenkamp
22. Juni 2018

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Was ist Digitalisierung? – Teil 8

Digitalisierung macht vor der Arbeitswelt nicht halt. Auch bezüglich der Arbeit gilt der Ausspruch von Carly Fiorina „Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“.

Clickworking

Vieles, was nicht im eigenen Unternehmen gemacht werden muss oder kann, lässt sich inzwischen outsourcen und durch Clickworking, der digitalen und globalen Version selbständiger Heimarbeit, erledigen.

Clickworker, auch Crowdworker oder Microjobber genannt, sind Selbständige, die in der Regel über ein Crowdsourcing-Portal ihre Fähigkeiten anbieten und entsprechende Arbeitsaufträge erledigen. Derzeit häufig nebenberuflich. In wirtschaftlich weniger entwickelten Ländern, wie Philippinen oder Indien, ist Clickworking aber nicht selten die einzige Einnahmequelle der Betreffenden, wenn nicht gar ganzer Familien.

Das Spektrum möglicher Arbeitsaufträge ist groß: Produktion von Texten, Übersetzungen, Webseiten-Management, Programmierung und andere IT-Aufgaben, Design und Gestaltung (z. B.: DesignCrowd.com), Präsentationen, Technische Dokumentationen, Customer Support und Hotline, Video-Animation, Marktforschung und Umfragen, kurzum fast alle Arten digitalisierbarer Dienstleistungen.

Die Crowdsourcing-Unternehmen sorgen für Aufträge, kümmern sich um Qualität und das Finanzielle. Aber sie kontrollieren auch die Arbeitsbedingungen und entscheiden, wer für sie arbeiten darf. In Verbindung mit dem Plattform-Konzept (siehe Teil 4 dieser Blog-Reihe) ist dies vermutlich keine angenehme Vorstellung.

Auch das „Transportunternehmen“ Uber (und nicht „Fahrdienst“, wie der Europäische Gerichtshof entschieden hat) gehört für mich zu dieser neuen Arbeitswelt. So wie auch Lyft, eine Online-Mitfahrzentrale, die sich vor allem an Privatleute wendet.

Die Kritik an dieser Entwicklung ist verständlicherweise groß. Für „digitale Tagelöhner“ gibt es kaum Regeln. Arbeitsschutz, Absicherung gegen Krankheit oder Arbeitslosigkeit, Mindestlohn – Fehlanzeige. Auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) sorgt sich um die digitalen Arbeitsmärkte, hat aber bis dato keine brauchbaren Konzepte, wie mit einem möglicherweise unterbezahlten Clickworker in Vietnam oder Kolumbien umgegangen werden sollte. Aber für die Unternehmen, und durchaus auch für Privatleute, kann Clickworking eine preislich sehr interessante Alternative darstellen.

Natürlich benötigt ein Unternehmen auch weiterhin einen Stamm von festangestellten Mitarbeitern, die loyal zum Unternehmen stehen und die sich auch zumindest zeitweise direkt austauschen. Manche Aufgaben können sinnvoll nur vor Ort erledigt werden. Aber die Digitalisierung schafft neue und preiswerte Outsourcing-Möglichkeiten, die den festen Mitarbeiterstamm verringern werden.

Freie Mitarbeit

Freie Mitarbeiter, auch als Freelancer oder Honorarkräfte bezeichnet, sind in diesem Zusammenhang ebenfalls näher zu betrachten. Vor allem in der Informationstechnik (IT) hat die freie Mitarbeit bei uns in den vergangenen Jahren extrem zugenommen. Zum einen besteht in Deutschland ein besonders großer Mangel an IT-Fachkräften, zum anderen sind viele IT-Projekte aufgrund ihrer zeitlichen Begrenzung und der spezifisch benötigten technischen Kompetenz geradezu prädestiniert für den Einsatz freier Mitarbeiter.

Auch außerhalb des IT-Umfelds sind viele, vor allem jüngere Arbeitnehmer für projektbasierte Arbeitsverhältnisse aufgeschlossen und betrachten sie als interessante Alternative. Viele deutsche Fachkräfte bieten inzwischen ihre Kompetenzen und ihre Mitarbeit zusätzlich international und/oder über Crowdsourcing-Portale an.

Die Trennlinie zwischen Freelancing und Clickworking ist dementsprechend fließend. Noch geben nicht selten die bestehenden Geschäftsbeziehungen, gute deutsche Sprachkenntnisse oder die geographische Nähe den Ausschlag, einen freien Mitarbeiter aus Deutschland zu engagieren. Das Internet verschärft aber bei zahlreichen Tätigkeiten den globalen Wettbewerb. So mancher Freelancer dürfte auch heute schon, ohne dass er es vielleicht weiß, einen Auftrag an einen internationalen Clickworker verloren haben.

Rückgang unbefristeter Arbeitsverhältnisse und der Arbeitskräfte allgemein

Der Anteil unbefristeter Arbeitsverhältnisse wird weiter abnehmen und damit auch die Häufigkeit „geradliniger beruflicher Lebensläufe“. Entsprechende Auswirkungen auf die sozialen Sicherungssysteme in Deutschland werden nicht ausbleiben.

Das gilt auch für die Veränderungen, die sich aus der demografischen Entwicklung in Deutschland ergeben.

Die Anzahl der heute über 40 Millionen Erwerbspersonen wird sich laut IAB (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung) in Nürnberg bis zum Jahr 2050 um über ein Drittel verringern auf dann 27 Millionen. Aber darauf werde ich im Rahmen dieser Blog-Reihe nochmal zurückkommen.

Wie geht es weiter?

Im nächsten Beitrag zu „Was ist Digitalisierung?“ beschäftige ich mich mit den „digitalen Spuren“ in der Arbeitswelt …

Ludger Grevenkamp
12. Juni 2018

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Was ist Digitalisierung? Teil 7

Das schnelle Wachstum der digitalen Technologien geht weiter:
3D-Druck, Virtual Reality / Augmented Reality (VR/AR)

Im Teil 6 dieser Blog-Serie habe ich über Künstliche Intelligenz und Big Data geschrieben. Mit zwei weiteren noch vergleichsweise jungen digitalen Technologien beschäftige ich mich diesmal …

3D-Druck

Unter 3D-Druck, auch als Additive Fertigung bezeichnet, versteht man Herstellungsverfahren, bei denen dreidimensionale Werkstücke Schicht für Schicht aus festem oder flüssigem Material erzeugt werden. In der Regel direkt aus einem CAD-System heraus (CAD = Computer Aided Engineering).

Für viele Werkstoffe gibt es inzwischen 3D-Druckverfahren: Kunststoffe, Metalle, Kunstharze, Carbon, Graphit und inzwischen auch Keramik. Entsprechend umfangreich ist die Bandbreite der eingesetzten Technologien, z. B.: diverse Schmelzschichtverfahren, Selektives Laserschmelzen (SLM = siehe SLM Solutions AG in Lübeck), Stereolithographie oder auch das von HP entwickelte Multi Jet Fusion (MJF) usw.

Es ist absehbar, dass sich damit die Entwicklung von Produkten, deren Fertigungsmethoden, deren Logistik und Service extrem verändern werden. Kommt 3D-Druck zum Einsatz, werden eine ganze Reihe „konventioneller“ Fertigungs- und Logistikprozesse überflüssig.

So sind beim Kunststoff-Spritzguss oder beim Gießen aus Metall Formen nicht mehr erforderlich. Der Formenbau entfällt komplett und natürlich müssen auch keine Formen mehr gewechselt werden, wenn ein anderes Werkstück auf derselben Anlage gefertigt werden soll.

Zwar muss auch bei 3D-gedruckten Gegenständen gegebenenfalls nachbearbeitet werden, aber typische Material abtragende Verfahren wie z. B. Bohren, Drehen, Schneiden oder Fräsen werden durch den Aufbau des Werkstücks Schicht um Schicht ersetzt.

3D-Druck ermöglicht extrem komplexe Designs und Geometrien. Er reduziert gegebenenfalls mehrteilige Baugruppen auf ein einziges Werkstück und erspart damit die Montage und möglicherweise Material. Auf derselben Anlage können verschiedene Produkte in beliebiger Reihenfolge produziert werden. Losgröße 1 ist für 3D-Druck keine Herausforderung.

Ersatzteile im Reparaturfall oder Einzelstücke können zukünftig auch direkt vor Ort aus den entsprechenden CAD-Daten „gedruckt“ werden und vereinfachen damit die andernfalls erforderliche Logistik radikal. Teilweise ist dieser Prozess vergleichbar mit dem Download von elektronischen Dokumenten und deren dezentraler Ausdruck vor Ort.

Bei Automobil- und Maschinenbau, Architektur, Kunst und Design oder Modellbau spielen mit 3D-Druck erzeugte Prototypen heute schon eine wichtige Rolle. Für kundenspezifische Produkt-Anpassungen bietet der 3D-Druck beste Voraussetzungen. Die Luft- und Raumfahrtindustrie sowie das Gesundheitswesen setzen mit ihren kleinen Losgrößen 3D-Druck serienmäßig ein. Seitdem auch Keramik-Druck möglich ist, dürfte unser keramischer Zahnersatz zunehmend auf diese Weise gefertigt werden.  

Der 3D-Druck ist noch jung, aber wächst stark. In 2016 betrug der weltweite mit 3D Druck Anlagen erzielte Umsatz etwa 1 Milliarde Euro. Größter Anbieter war das Unternehmen Stratasys (USA) mit ca. 34 % Marktanteil, gefolgt von EOS GmbH (D) mit ca. 17 %, 3D Systems (USA) mit 11 %, SLM Solutions (D) mit 6 % und die von General Electric (GE) übernommene ConceptLaser (D) mit 5 %.

Virtual Reality / Augmented Reality (VR/AR)

Virtual Reality und Augmented Reality (VR/AR) sind digitale Technologien, die bzgl. ihrer zukünftigen Bedeutung etwas schwieriger einzuschätzen sind.

Virtual Reality (VR)

VR meint die vom Computer in Echtzeit nachgebildete (= virtuelle) reale Umgebung und deren Wahrnehmung (heute) durch eine spezielle „VR-Brille“ (Head Mounted Display).

VR ist einerseits ein Wachstumstreiber in der Unterhaltungselektronik. Aus dem Gaming-Bereich ist VR kaum noch wegzudenken. Andererseits gibt es auch in der Unternehmenswelt immer mehr Anwendungen für Virtual Reality, z. B. Flugsimulatoren in der Luftfahrtindustrie, CAD-Anwendungen in der Automobilindustrie oder Nachbildungen von Operationssälen für medizinische Ausbildung.

Klar scheint zu sein, dass VR auch im Social Media Bereich eine wichtige Rolle spielen wird. Es war sicherlich kein Versehen, dass Facebook-Chef Zuckerberg sich 2014 das junge VR-Unternehmen Oculus Rift, das erst 2012 den Prototypen eines Head-Mounted-Displays vorgestellt hat, für 2 Milliarden Dollar gesichert hat.

Samsung investiert massiv in preiswerte und damit massentaugliche VR in Verbindung mit Smartphone-Technik. Google möchte mit seiner Plattform „Daydream“ der unangefochtene Marktführer in mobiler VR werden.

In Deutschland gilt die Stadt Hamburg mit seiner nextReality-Hamburg Initiative und zahlreichen jungen VR-Unternehmen als einer der Hot Spots dieser Technologie.

2016 betrug der weltweite Umsatz mit VR 2,5 Milliarden US Dollar. Bis 2021, also innerhalb von fünf Jahren, soll er sich verzehnfachen auf über 25 Mrd. $.

Augmented Reality (AR)

Auch für Augmented Reality (AR), die computergestützte erweiterte Realitätswahrnehmung, auch „Mixed Reality“ genannt, gibt es zahlreiche Ideen für zukünftige Anwendungen. Hierbei geht es immer wieder darum, mit Hilfe virtueller Informationen besser mit der realen Umwelt zu interagieren. Sensorik, maschinelles Sehen und Bildverarbeitung unterstützen dabei, Informationen über den Raum und die Bewegungen zu erhalten. Google versucht auch hier, einen AR-Standard zu setzen – mit seiner Plattform „Tango“.

Eine einfache AR-Anwendung ist/war zum Beispiel das Pokémon-GO Spiel von Nintendo mit seinem Mix aus realer und virtueller Welt. Heutige Businessanwendungen finden sich u. a. in der Einrichtungsplanung, in Instandhaltung, Reparatur & Service sowie in Ausbildung & Training.

Eine 2015 erstellte Studie der Deutschen Bank prognostiziert bis 2020 einen weltweiten AR-Markt in Höhe von 7,5 Milliarden Euro – im Vergleich zu 500 Mio. Euro in 2015. Die amerikanische IDC (International Data Corporation) geht demgegenüber von etwa 50 Milliarden Dollar Umsatz in 2021 aus – nur für AR-Hardware ohne Dienstleistungen.

Wie geht es mit dieser Blog-Reihe weiter?

In den nächsten Beiträgen zu dieser Blog-Reihe werde ich mich intensiver mit der Digitalisierung des Arbeitsmarktes und den unmittelbaren Auswirkungen der Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt beschäftigen.

Ludger Grevenkamp
6. Juni 2018

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